Goed leidinggeven begint bij weten wie je bent als het spannend wordt

Vorige maand schreven we over waarden als kompas voor leiderschap. Weten wat voor jou belangrijk is, zodat je keuzes kunt maken die kloppen. Dat fundament is essentieel. Maar het is niet genoeg.

Want je kunt je waarden helder hebben en alsnog vastlopen in je leiderschap. Je wilt ruimte geven, maar pakt de controle. Je wilt luisteren, maar geeft direct een oplossing. Je wilt begrenzen, maar zegt toch ja.

Dat heeft zelden te maken met een gebrek aan kennis of goede intenties. Het heeft te maken met patronen. Automatische reacties die je onder spanning vertoont, zonder dat je het doorhebt. En juist die patronen bepalen hoe je overkomt op je team, meer dan wat je zegt of wilt.

Jouw patronen zijn zichtbaarder dan je denkt

Als leidinggevende sta je in een glazen huis. Je team ziet hoe je reageert als er druk ontstaat. Ze merken wanneer je gespannen bent, ook als je dat zelf niet laat merken. Ze weten precies wanneer je echt luistert en wanneer je al een antwoord klaar hebt.

Dat is geen probleem. Dat hoort bij de rol. Maar het wordt lastig als er een verschil zit tussen hoe jij jezelf ervaart en hoe je team je ervaart. Als jij denkt dat je ruimte geeft, terwijl je team voelt dat jij toch het laatste woord hebt. Als jij denkt dat je open staat voor feedback, terwijl je team merkt dat je in de verdediging schiet.

Dat verschil is je blinde vlek. En iedereen heeft er een.

Waarom leidinggevenden zelden eerlijke feedback krijgen

Dit is een van de lastigste aspecten van leiderschap. Hoe hoger je positie, hoe minder spontane feedback je ontvangt. Mensen filteren. Ze vertellen je wat je wilt horen, of ze zwijgen. Dat is zelden bewuste manipulatie. Het is een dynamiek die ontstaat zodra er een machtsverhouding is.

Het resultaat is dat veel leidinggevenden opereren met een verouderd zelfbeeld. Gebaseerd op feedback van jaren geleden, of op de aanname dat geen nieuws, goed nieuws is.

Regie nemen als leider begint daarom bij het actief opzoeken van eerlijke informatie over jezelf. Door vragen te stellen aan je team. Door te luisteren zonder te verdedigen. Door een omgeving te creëren waarin mensen durven te zeggen wat ze zien.

Dat hoeft geen groot programma te zijn. Het kan beginnen met één vraag in een bilateraal: “Wat is iets wat ik doe dat je liever anders zou zien?” En dan echt luisteren. Zonder uitleg, zonder rechtvaardiging.

Wat doe jij als het spannend wordt?

Voor leidinggevende is het mature model de basis van effectief leiderschap. In deze mature-stand neem je verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag, communiceer je vanuit gelijkwaardigheid en ga je ervan uit dat de ander zelf in staat is om oplossingen te vinden.

Maar mature handelen is geen houding die vanzelf komt. Het is een keuze. En juist onder druk wordt die keuze zichtbaar.

Op het moment dat spanning oploopt: deadlines, gedoe binnen je team, moeilijke gesprekken, schieten veel leidinggevenden automatisch in een andere rol. Binnen het mature model zijn dat drie herkenbare valkuilen:

• Redder: je neemt verantwoordelijkheid over. Je helpt, lost op, stelt gerust. Dit zijn met goede intenties, maar je maakt de ander afhankelijk. 

• Mol: je past je aan en spreekt je niet uit. Je laat gedrag bestaan, vermijd spanning en schuift verantwoordelijkheid voor je uit. 
• Moralist: je gaat in de aanval. Je oordeelt, beschuldigt of neemt over vanuit controle. Je zet jezelf boven de ander.

Vermijdt ze niet, herken ze.

De kern van mature leiderschap zit in twee dingen die je tegelijk moet kunnen: empathie en duidelijkheid. In contact blijven en zeggen wat er speelt.

Daar zit het verschil tussen reageren en leiden.

Het verschil tussen reageren en kiezen

Zodra je je patronen herkent, ontstaat er ruimte. De ruimte tussen de prikkel en je reactie. Viktor Frankl noemde dat de plek waar vrijheid zit. En dat is precies waar leiderschap begint.

Je medewerker komt met een probleem. Je eerste impuls is overnemen en oplossen. Maar je herkent dat patroon. Je weet dat je het doet omdat stilzitten ongemakkelijk voelt, omdat je de behoefte hebt om te helpen. Dus in plaats van over te nemen, stel je een vraag: “Wat heb je al geprobeerd?”

Dat klinkt klein. Maar het verandert alles. Je geeft verantwoordelijkheid terug. Je laat zien dat je vertrouwen hebt in de ander. En je doorbreekt een patroon dat je team afhankelijk houdt.

Zelfkennis als leiderschapspraktijk

Bij NONONS zien we de sterkste leidinggevenden als degenen die het meest bereid zijn om naar zichzelf te kijken. Die feedback vragen en er iets mee doen. Die hun valkuilen kennen en er open over zijn. Die durven zeggen: “Dit is waar ik aan werk.”

Dat is geen zwakte. Dat is het tegenovergestelde. Het is het lef om eerlijk te zijn over wie je bent, ook als dat schuurt met het beeld dat je graag wilt neerzetten. En juist die eerlijkheid maakt dat je team je vertrouwt. Omdat ze zien dat je echt bent.

Zelfkennis is daarbij geen eenmalige exercitie. Je verandert, je rol verandert, je team verandert. Wat vorig jaar een kracht was, kan dit jaar een valkuil zijn. Regelmatig opnieuw kijken – naar je patronen, je reflexen, je blinde vlekken – is onderhoud dat bij leiderschap hoort.

Tot slot

Goed leiderschap laat zich niet zien in rustige tijden, maar op momenten van druk.

Daar wordt zichtbaar of je handelt vanuit gewoonte of vanuit bewustzijn. Hoe jij reageert onder druk, wordt de norm voor je team.