Toen ik startte met leidinggeven, dacht ik dat elke medewerker, net als ik, veel vrijheid wilde. Ik haat het als managers zich te veel met mij bemoeien. Ik denk altijd, ik doe mijn ding en je hoort het wel als ik hulp nodig heb. Maar al snel bleek dat deze stijl niet bij elke medewerker in mijn team goed aansloeg. Sommigen vonden het wel fijn als ik me iets actiever met hun werk bemoeide. Het interessante aan de theorie over situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard is dat zij nog een stapje verder gaan. Situationeel leiderschap gaat over dat je per situatie je stijl van leidinggeven aanpast.

 

Het model van situationeel leiderschap

 

Leiderschapsstijl 1: instrueren

Stel, je geeft leiding aan Pieter, en je geef hem een nieuwe taak. Hij gaat bijvoorbeeld voor het eerst telefonische klachten afhandelen. In die situatie heeft Pieter eerst instructie nodig. Je vertelt hoe het moet, wat je van hem verwacht, hoe de processen gaan. Je geeft dan dus veel sturing, weinig coaching. Deze leiderschapsstijl van instrueren is dus hartstikke taakgericht. Dit klinkt als een open deur, maar instrueren wordt heel vaak vergeten of overgeslagen. Zeker bij wat meer ervaren medewerkers denk je al snel dat ze alles wel kunnen of weten.

Leiderschapsstijl 2: motiveren/overtuigen

Als Pieter eenmaal een tijdje aan het bellen is, wordt hij iets ‘taakrijper’ (zo noemen ze dat). Hij kan het al een stuk beter maar merkt ook geregeld hij dingen (nog) niet weet of hij is nog niet helemaal betrokken en enthousiast. De leiderschapsstijl die hierbij hoort, is motiveren en overtuigen. Soms vertel je Pieter wat hij moet doen en waarom, maar je helpt hem ook met de dingen die hij lastig vindt. Je geeft dus sturing en ondersteuning, dus je stijl is taak- en mensgericht.

Leiderschapsstijl 3: overleggen, coachen

Als Pieter wat ervaring heeft met klachtafhandeling, kom je weer in een andere situatie. Situationeel leiderschap is je stijl afstemmen op die situatie. Op inhoud is hij inmiddels wel ingewerkt, maar natuurlijk is hij soms onzeker en soms heeft hij geen zin. Hij weet echt wel wat hij moet doen, maar hij aarzelt of twijfelt soms. Of hij is het niet met de opdracht of aanpak eens. De stijl die je dan kiest is overleggen en coachen. Je geeft geen instructies meer, maar je geeft hem verantwoordelijkheid door vragen te stellen. Je vraagt bijvoorbeeld: wat maakt dat je dit spannend vindt? Je bespreekt de over zaken waar hij mee worstelt en je coacht hem waar nodig. Je richt je niet op de taak, maar op de mens.

Leiderschapsstijl 4: delegeren

Uiteindelijk kan Pieter het gewoon zelf. Deze situatie lijkt veel leidinggevenden het ideaal. Je kunt de taak nu namelijk helemaal aan hem overlaten: delegeren. Je geeft geen sturing en weinig of geen ondersteuning. Deze stijl is niet taakgericht, maar ook niet meer mensgericht.

De valkuil is dat je je medewerker nu maar aan zijn lot overlaat en je er helemaal niet meer mee bemoeit. De kunst is om er nog wel voor hem te zijn, zonder dat je gaat controleren of bemoeien.

Om te kunnen bepalen welke stijl nodig is, zul je dus niet alleen naar je medewerker moeten kijken maar ook naar elk van zijn taken. Hoe goed kan hij die taak al?  Hoeveel kennis en vaardigheden heeft hij? Heeft hij voldoende begeleiding, training en tijd gehad om ervaring op te doen? En als je medewerker slecht presteert, kan dat ook liggen aan zijn motivatie of zelfvertrouwen. Het kan ook zijn dat Piet nu op het gebied van klachtafhandeling helemaal lekker gaat en dat je dat helemaal kunt delegeren, maar dat hij op andere taken (bijvoorbeeld het sturen van de bevestigingsmails) nog wel sturing nodig heeft. Wat handig werkt is om dus voor je medewerker zijn 5 kerntaken eens op te schrijven en voor jezelf te bepalen of hij stijl 1, 2, 3 of 4 nodig heeft. En het allerleukst is om dit eens met hem te bespreken. Hoe ziet hij dit zelf? En doe jij wel wat nodig is?

Bron vermelding: Hersey, P., Blanchard, K.H. & Johnson, D. (2001). Management of Organizational Behaviour: Leading human resources. Prentice Hall.