Nadia van der Vlies (directeur NONONS): ‘Toen ik startte met leidinggeven, dacht ik dat elke medewerker, net als ik, veel vrijheid wilde. Ik haatte het als managers zich te veel met mij bemoeiden. Ik dacht altijd, ik doe mijn ding en je hoort het wel als ik hulp nodig heb. Maar al snel bleek dat deze stijl niet bij elke medewerker in mijn team goed aansloeg. Sommigen vonden het wel fijn als ik me iets actiever met hun werk bemoeide en anderen wilden meer vrijheid. Het interessante aan de theorie over situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard is dat zij geen one-fit-all methode hebben ontwikkeld.
Wat is situationeel leiderschap?
Situationeel leiderschap is een leiderschapsmodel dat is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard. Het kernidee van situationeel leiderschap is dat er (zoals eerder benoemd) geen one-fit-all methode is om medewerkers te leiden. In plaats daarvan stelt het model dat de meest effectieve leiderschapsstijl afhangt van de situatie. Dit betekent dat een leider zijn of haar leiderschapsstijl moet kunnen aanpassen aan het ontwikkelingsniveau van de medewerkers (hun bekwaamheid en bereidheid) en aan de specifieke omstandigheden. Het model kent 4 vlakken:
- Instrueren
- Motiveren/overtuigen
- overleggen/coachen
- delegeren
Het situationeel leiderschap model
Elke manager gebruikt een andere stijl in het leidinggeven. Dit verschilt natuurlijk per persoon maar ook per situatie. Er zijn ontzettend veel verschillende managementstijlen te onderscheiden, van persoonlijk leiderschap tot dwingend leiderschap met bijpassende valkuilen. Welke managementstijl past het beste bij jou?
Leiderschapsstijl 1: instrueren
Stel, je geeft leiding aan Pieter en je wijst hem een nieuwe taak toe, zoals het voor het eerst afhandelen van telefonische klachten, vereist deze situatie aanvankelijk duidelijke instructies. Volgens het situationeel leiderschapmodel beginnen medewerkers die een nieuwe taak krijgen in fase M1, waarin ze weliswaar bereid zijn om te leren en enthousiast zijn, maar op sommige gebieden nog niet bekwaam door gebrek aan ervaring. In deze fase is de leiderschapsstijl van instrueren (S1) de aangewezen methode. Je legt uit hoe hij te werk moet gaan, wat er van hem verwacht wordt, en hoe de processen verlopen. In deze fase bied je veel sturing en relatief weinig coaching aan.
Valkuil: Het risico van het instrueren in situationeel leidinggeven, is dat je te sterk instructief wordt, wat als autoritair (macho) kan overkomen, of dat je te lang in deze stijl blijft hangen, wat de ontwikkeling van de medewerker kan belemmeren.
Leiderschapsstijl 2: motiveren/overtuigen
Naarmate Pieter ervaring opdoet met telefonisch klantcontact, groeit hij in “taakrijpheid”. Hoewel zijn vaardigheden verbeteren, ontdekt hij dat hij veel dingen (nog) niet beheerst of volledig betrokken en enthousiast voelt. Deze fase van situationeel leidinggeven is aangeduid als M2, kenmerkt zich door de mix van groeiende bekwaamheid en fluctuerende betrokkenheid. De geschikte leiderschapsstijl hier is motiveren en overtuigen (S2), waarbij zowel sturing als ondersteuning geboden wordt. Dit houdt in dat je Pieter niet alleen vertelt wat en waarom iets gedaan moet worden, maar hem ook ondersteunt bij de uitdagingen die hij lastig vindt. Je blijft instructies geven, maar je besteedt ook aandacht aan de houding van je medewerker: je werkt taak- en mensgericht.
Valkuil: Je valkuil met deze aanpak kan zijn dat je te veel helpt of taken overneemt (mama), waardoor Pieter’s zelfstandigheid en persoonlijke ontwikkeling kunnen worden belemmerd.
Leiderschapsstijl 3: overleggen, coachen
Als Pieter wat ervaring heeft met klachtafhandeling, kom je weer in een andere situatie. Situationeel leiderschap is je stijl afstemmen op die situatie. Hoewel Pieter qua inhoud bekwaam is, kunnen onzekerheid en gebrek aan motivatie opduiken. Hij weet echt wel wat hij moet doen, maar hij aarzelt of twijfelt soms. Of hij is het niet met de opdracht of aanpak eens. In deze situatie, aangeduid als M3, is de gepaste leiderschapsstijl het overleggen en coachen (S3), waarbij de focus van situationeel leidinggeven verschuift van het geven van instructies naar het stimuleren van verantwoordelijkheid en zelfontwikkeling. in deze fase stel je vragen zoals: wat maakt dat je dit spannend vindt? Je bespreekt de zaken waar hij mee worstelt en je coacht hem waar nodig. Je richt je niet op de taak, maar op de mens.
Valkuil: De valkuil in deze fase is het risico van overmatig psychologiseren of vragen stellen met de intentie iets te willen mededelen, wat de helderheid en effectiviteit van de communicatie kan verminderen (mol).
Leiderschapsstijl 4: delegeren
Uiteindelijk is het laatste kwadrant van het situationeel leiderschapsmodel (M4) “delegeren” (S4). Pieter kan gewoon zelf zijn werk doen en durft zijn taak uit te voeren. Je geeft geen sturing en weinig of geen ondersteuning. Deze stijl is niet taakgericht, maar ook niet mensgericht. Voor veel leidinggevenden lijkt deze situatie ideaal, maar er is ook een valkuil aan verbonden.
Valkuil: De valkuil is dat je je medewerker nu maar aan zijn lot overlaat en je er helemaal niet meer mee bemoeit. Of dat het niet delegeren, maar verwaarlozen is (als je ten onrechte denkt dat je medewerker er klaar voor is). De kunst is om er nog wel voor hem te zijn, zonder dat je je gaat controleren of bemoeien.
Bepalen van situationeel leiderschap stijl
Om te kunnen bepalen welke situationeel leiderschapsstijl nodig is, zul je dus niet alleen naar je medewerker moeten kijken maar ook naar elk van zijn taken. Hoe goed kan hij die taak al? Hoeveel kennis en vaardigheden heeft hij? Heeft hij voldoende begeleiding, training en tijd gehad om ervaring op te doen? En als je medewerker slecht presteert, kan dat ook liggen aan zijn motivatie of zelfvertrouwen. Wat handig werkt is om dus voor je medewerker zijn 5 kerntaken eens op te schrijven en voor jezelf te bepalen of hij managementstijl 1, 2, 3 of 4 nodig heeft. En het allerleukst is om dit eens met hem te bespreken. Hoe ziet hij dit zelf? En doe jij wel wat nodig is?
Wil jij leren hoe je jouw medewerkers het beste kan coachen aan de hand van deze managementstijlen, volg dan onze opleiding coachend leidinggeven. Hier leer je alle handvatten en tips en tricks die altijd van pas komen.
Bron vermelding: Hersey, P., Blanchard, K.H. & Johnson, D. (2001). Management of Organizational Behaviour: Leading human resources. Prentice Hall.
